新疆分公司自成立以来，不断深化、细化、优化、量化各项管理工作，始终围绕六个精益项目，持续推进精益化管理做深做实，用“精”字提炼去粗找答案，用“益”字解决问题得收益，成为新疆分公司高质量发展的“助推器”。

精益绩效。创建个性化考核体系，按照职能定位原则，构建了业务部室、职能部室、驻矿分部三类职能工资体系。按照部门职责和功能定位，将销售收入、货款回收和驻矿分部挂钩，将定价率、采购创效、到货率和业务部门挂钩，将安全储备管理和仓储调度中心挂钩，将经营考核、督办督查和运营管理部挂钩，各部门任务明确、考核清晰。全员工资兑现和工作绩效进行挂钩，做到层层有指标，层层有契约。

精益督办。对标能源集团、山能物资督办运行机制，调整督查督办责任主体，进一步强化分级管控责任，确保督查力度和效率。严格落实督查督办机制，做到有重点、分主次进行督察，2023年共计确定150余项督办事项。已完成督办105项，长期督办28项，限时督办26项，每周跟踪督促检查，确保限时办结，今年以来，分公司督察办公室下发通报共10份。

精益质量。创新实施“质检分离”管理模式。将各驻矿分部现场质检权与ERP系统收货记账权进行分离，将ERP收货记账权由驻矿供应分部划归仓储调度中心，由仓储调度中心专人依据分部上传的到货物资照片、资质证件进行质检。通过质检分离，从管理模式上彻底杜绝了计划物资与到货物资不符、套编码到货等业务风险的发生，到货管理更趋规范优化，大大提高了入库效率，计划到货情况能够及时、准确地在计划处理部门和分部间得到快速确认，到货入库时间由3天缩短至1天。

精益创效。认真落实公司共享招标、谈判工作，积极配合公司共享专班、专业部室开展共享招标、谈判工作，先后参与矿工靴、电缆挂钩、钉扣机、皮带机等物资的招标、谈判方案、文件项目的会审项目共计84个。安排专人参与公司电缆桥架、轨道连接件的共享谈判工作。全面落实第一批、第二批共享招标谈判结果应用工作，截止目前共计实施45个批次、61余个标段的物资专项招标，节资率为20.66%。完成供应商入围招标项目5项，节资率为33.78%。

精益运行。建立运委会会审制度。以分公司班子成员为主，成立新疆分公司运行质量委员会，将供货商管理、计划核审、资金收支、储备清单等事项纳入会审会签，对日常单品种3万元以上、单批次5万元以上的物资定价全部实行共同会审，针对付款执行率、计划准确率、到货率低等短板，将付款执行率纳入运营部（财务）工资兑现指标，计划准确率、到货率全部参照公司看板系统数据考核，规避了计划定价风险、招标风险、计划分配风险，为分公司高质量精益运行打下坚实的基础。

精益预算。细化资金收支管理、预算管理及决策程序等事项，精细成本业务预算，明确成本控制目标，建立全覆盖、无缝隙的成本目标管理责任体系。尤其是货款回收，坚持“四段一控”，加强使用单位季度、月度预算计划管控，过程跟踪，回款预算执行率控制在100%。资金支付方面，在资金管理办法的基础上，制定下发了财务报账流程的补充规定，严格执行“一会两定一核”，按照以收定支、以需定支出的原则，制定详细的资金支出计划，确保有预算有支出，不预算无支出，预算执行率90%以上。

下一步，新疆分公司将继续从精益管理的六个方面，不断深化各部门精益效益，为新疆分公司双系统顺利运行，打下坚实的基础，为分公司发展积极贡献力量。